В первой статье серии мы рассмотрели путь Ямады-сан, нашего кристаллизованного «риппана сякайдзин» (замечательный член общества), восходящей звезды крупной и уважаемой японской компании, с детского садика до начала его восхождения по карьерной лестнице. А в интерлюдии — о переработках и посиделках в японских кабаках идзакая.

В них мы мимолетом упомянули о передвижениях Ямады-сан из отдела в отдел. Теперь рассмотрим этот вопрос подробнее.

Если вы помните, Ямада-сан «прыгал» из отдела в отдел в течение пяти лет. Почему так происходило? Это чисто японская концепция ротации кадров. Каждого молодого сотрудника раз в 1-3 года* переводят в другой отдел, чтобы подготовить из него универсального специалиста, а также чтобы познакомить со всеми областями деятельности компании.

J-модель строится на том, что сотрудники ВСЕЙ компании (не только одного отдела, как принято у нас, например) постоянно общаются, делятся друг с другом своими наработками и вообще решают все сообща. В общем, в J-модели важно, чтобы все знали про все и всех. Обучение персонала и переквалификация играют ключевую роль в J-модели управления, т.к. трудовые ресурсы представляют собой основную ценность компании.

В рамках J-модели готовятся работники-универсалы, которые могут абсолютно все. Из огня да в полымя в японской компании бросают примерно раз в один-три года. Ротация персонала осуществляется без их согласия (попробуй тут не согласись, отправишься в филиал на Хоккайдо или просто замучают), для обеспечения гибкости трудового потенциала, повышения их компетентности и уровня квалификации. Помимо ротации кадров в японских компаниях есть и другие испытания: стажировки, заграничные командировки, система ответственных поручений (дают какую-нибудь задачу и смотрят, как ты с ней справишься).

Так как японцы набирают молодняк сразу после выпуска из университетов, то такими челенджами они закаляют свой персонал на протяжении 8-10 лет до достижения работниками 32–35 лет и делают из них бесстрашных японских супергероев в темных костюмах, которые могут и закупки провести, и аналитику сделать, да и в целом остановить ядерную войну, если это нужно будет компании.

Но, конечно, японцы перемещаются не только горизонтально. Существует в Японии и вертикальные движения кадров (кто-то же все-таки повышать надо). По истечению 3-4-х горизонтальных ротаций японским работникам присваивается новый статус, который определяет уровень заработной платы и бонусы. Короче, работника повышают в должностном уровне и дают прибавку к зарплате. К 35 годам работника, решается его профессиональная карьера: карьера руководителя или специалиста. Должность руководителя группы можно получить к 32-34 годам. Но опять-таки, если вы не Ямада-сан, то рассчитывать на ранее повышение не стоит.

В противовес J-модели ставится Н-модель. Это привычная нам система, в рамках которой сотрудники остаются узкопрофильными специалистами, то есть бухгалтер Василий так навсегда и останется бухгалтером (ну если только не поднимется до главного бухгалтера) и уж точно никак не может в один прекрасный день сделаться начальником отдела международного сотрудничества (если он не племянник директора: конечно). Главным плюсом этой модели можно назвать ее гибкость, что позволяет быстро продвигаться по карьерной лестнице, сокращая установленное время прохождения ступеней за счет хороших профессиональных показателей.

Но не спешите ругать J-модель за ее якобы не гибкость. Да она, возможно, и не такая пластичная, как ее соперница, но именно благодаря ей японские компании остаются такими успешными и приводят в баланс управление фирмы на всех уровнях. К тому же, она позволяет наладить «семейную» атмосферу внутри компании, где все друг друга знают. На протяжении многих послевоенных лет такая концепция служила важным фактором успешного экономического развития страны.

А теперь немного поговорим о иерархии и структуре подчинения в японских компаниях.

Иерархия представляется нам горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная это: простые отношения между коллегами (до:рё:), система ути-сото и система ротации кадров, о которой говорили ранее.

Коротко напомним про ути-сото. Это одно из важнейших понятий японской культуры межличностных коммуникаций.

Японцы разделяют общество вокруг себя на две большие категории — свои-чужие, или ути (семья, друзья — люди из группы, к которой относится сам говорящий) и сото (остальные, не входящих в категорию ути). Но деление на ути и сото не всегда однозначно. В зависимости от ситуации один человек может относиться и к тем, и к другим.

С вертикальной иерархией все довольно-таки просто. Как мы и говорили, вертикальная структура в японских компаниях жесткая и предельно понятная, подчинение идет от нижестоящих к вышестоящим споры недопустимы. К ней мы отнесем в том числе и систему сэмпай-кохай, она же старший-младший.

В Японии опыт напрямую ассоциируется с возрастом, и авторитет сэмпая, то есть старшего товарища, непререкаем. Разумеется в компании, куда ты пришел в 22 года и где продолжаешь работать, развиваться и т. д., ты знаешь больше новопришедшего человека, и он это понимает. Этот социокультурный авторитет приобретает практическое доказательство. Отношения сэмпай-кохай это довольно интересная японская особенность, они существует как в школе и университете, так и на работе в компании. Однако это не слепое подчинение старшим и более опытным, это обучение и демонстрация уважения в обмен на советы и поддержку.

И когда нижестоящие хотят чего-то, что не могут решить сами, им приходится просить об этом у вышестоящих. Для этого используется ринги. Ринги — это уникальная японская система принятия решения, когда товарищи подчиненные создают запрос рингисё, в котором все подробно расписывают, предлагают решения и тд. и передают его на рассмотрение всем, кого это касается, в том числе и начальству, для обсуждения. К данной системе прибегают, если требуется одобрение руководства, или если вопрос выходит за рамки ответственности, но это не что-то такое глобальное, чтобы созывать совещание. Цель — достижение согласия большинства участников сего действа. Каждый участник комментирует, предлагает, выражает согласие или несогласие и закрепляет это все своей личной подписью. Пройдя первый круг «ада» рингисё идет выше, на следующий круг.

Частые примеры, когда прибегают к ринги:

• Заключение договоров с внешними компаниями;
• Закупка канцелярских товаров и оборудования;
• Заявка на расходы на развлечения и корпоративные мероприятия;
• Прием новых сотрудников;
• Командировки и корректировка график.

Давайте рассмотрим на примере (сейчас те, кто работал в Японии и участвовал в рингисё может словить вьетнамский японский флешбек):

Компания-производитель мороженого решила выпустить ограниченную серию своего продукта в другой упаковке. Данное «предложение» пишется на бумаге и отправляется во все отделы компании. Каждый отдел должен дать свое заключение на это предложение. Затем заключения отправляются выше. Там также пишут заключения. В итоге все отправляется руководству. Которое от идеи отказывается, но вежливо, с формулировкой: «Данное предложение прекрасное и очень продуманное, оно обязательно принесет пользу компании, но сейчас не настало его время».

Японцы любят рассказывать о ринги и писать статьи о том, что ринги якобы идет только снизу вверх и не требует совещаний. Но откуда же тогда берутся упоминания длительных (порой регулярных) пятичасовых совещаний, где в рамках ринги рассматривается буквально каждая мелочь и согласовывается каждая строчка. И когда начальник дает поручение рассмотреть поднятый им вопрос на совещании это считается «снизу вверх» или все-таки «сверху вниз»? Или назначает ответственного, типа: «давай это типа ты придумал, иди продвигай идею снизу вверх». Ну не будем об этом. Пойдем по классике.

Система удобна тем, что якобы не требует проведения встреч, но в ней участвуют все непосредственные участники проекта. С другой стороны — ринги требует много времени, за что система критикуется всеми неяпонцами. Тем не менее, ринги очень ценится в японском обществе, где глубоко уважают иерархию. Правда в последнее время от ринги стараются отказаться, но на деле сокращают лишь количество число участников.

Но вернемся к нашему герою — Ямаде-сан 27 лет и он как раз получил свою первую руководящую должность — старшего группы. На этой должности Ямада-сан руководил (хотя конечно руководить непосредственно еще рановато, просто больше ответственности получил) пятью людьми в департаменте международного сотрудничества (отделе по лицензировании) крупной японской компании, где он работал после окончания Токийского университета. Перенесемся на десятилетие вперед.

За это время он много работал, в том числе по выходным, следил, чтобы его команда соблюдала правила компании, и избегал ненужных рисков. Коллеги и начальство любили и уважали его, он был целеустремленным и решительным, но не был ни спорщиком, ни упрямым. Руководители Ямада-сана отметили его мастерство, когда на регулярных собраниях (ринги) на уровне отдела ему нужно было организовать поддержку решений и политики своего руководства коллегами. Компания повысила его до начальника отдела, когда ему было 29 лет, а затем до заместителя директора департамента, когда ему было 32 года. А в 37 лет его повысили до директора департамента. Его начальство, в том числе директоры компании, возлагают на него большие надежды: ему часто говорят, что если он продолжит в том же духе и не допустит серьезной ошибки, компания может сделать его директором головного офиса еще до того, как ему исполнится 45 лет.

После работы, попивая пиво в баре у железнодорожной станции (как мы помним это, считай, обязательный ритуал), откуда он обычно идет домой, его друзья еще со времен начала работы в компании Такахаси-сан и Икэда-сан, несколько его ближайших подчиненных и его непосредственный начальник смеются и говорят ему, что он золотой мальчик компании. Они задаются вопросом, не может ли он стать директором головного офиса в уже 40 лет? Ямада-сан улыбается и говорит, что попытается, но он знает, что его жена хочет, чтобы он больше времени проводил дома.

Пять лет назад Ямада-сан женился на одной из девушек из отдела маркетинга той же компании. Вскоре она уволилась. Теперь Ямада-сан, его жена и их единственный ребенок, живут с его родителями в доме, который после свадьбы они построили на заказ для двух семей. Жена Ямада-сан часто говорит, что его зарплаты уже достаточно, что он должен проводить больше времени с семьей и меньше в офисе. И сам Ямада-сан часто чувствует себя разбитым: он хочет проводить больше времени со своей семьей, но он также знает, что его компания и коллеги тоже нуждаются в нем. Он надеется, что ему удастся найти правильный баланс в своей жизни.

Ямада конечно же был принят на работу как полноценный сотрудник, иначе он не смог бы стать «замечательным членом общества». По японским меркам, чтобы стать таковым ты должен быть официальным сотрудником компании, то есть сэйсяин (正社員), условно, работать по трудовой. Сэйсяин получает все плюшки, в том числе повышение, индексацию и пожизненное трудоустройство, о котором поговорим позже.

Но есть и другие виды трудоустройства:

Срочный трудовой договор (契約員 кэйякуин) — то есть договор заключается с компанией на определенный срок Заключать такие договоры можно сколько угодно раз.

Аутсорс (派遣) — это когда заключается договор с одной компанией, а та уже продает услуги сотрудника другой компании. По такому договору сотрудник не может работать в одном отделе более 3 лет и, если он хочет продолжить и дальше работать в этой компании, ему придется перейти в другой отдел (если работодатель конечно согласится).

Подработка ((アル)バイト(ару)байто) — это то чем часто занимаются студенты, то есть работа в свободное время по договоренности с работодателем.

Работа неполный день (パート) — те товарищи, которые уменьшают время переработки в статистике, то есть работают меньше часов в день (до 8) или в неделю (до 40).

Все виды трудоустройства кроме сэйсяин подразумевают ограниченный срок договора — максимум 3 года (5 для некоторых специальностей), однако в 2013 году было установлено т.н. «правило 5 лет» — если сотрудник (не сэйсяин и не хакэн) проработал на одном месте в общей сумме 5 лет, он может требовать для себя перевода на бессрочный договор.

А теперь подробно рассмотрим карьерную лестницу, по которой взбирался наш герой.

Деловая иерархия очень важна в японской корпоративной культуре и играет огромную роль. В различных деловых и не только ситуациях место каждого человека определяется его положением в иерархической структуре.

В Японии рабочая иерархия присутствует и в частной жизни. Отношения между начальством и подчиненными продолжаются даже в нерабочее время. Обычный сотрудник отдела – это обычный сотрудник отдела, а руководитель отдела — это руководитель отдела. Они редко становятся друзьями. Размер и престижность компании, в которой вы работаете, узнаваемость имени и уровень заработной платы составляют социальную иерархию.

Почему важно знать об особенностях иерархии внутри японской компании?

Непонимание положения человека в управленческой иерархии является неуважением и может произвести плохое впечатление. В японских компаниях принято обращаться к собеседнику по должности, а третьи лица упоминать по фамилии И(!) должности, для этого, как вы понимаете, необходимо знать эту самую должность. А понимание того, на каком уровне находится этот человек и где, собственно, находитесь вы, поможет выстроить здоровые в японском смысле деловые отношения. Например, поможет правильно подобрать состав делегации для переговоров с японской стороной и, соответственно, на самих переговорах, чтобы знать, к кому обращаться.

Иерархия также помогает создавать и поддерживать командную работу и групповую среду, которая пронизывает все аспекты и уровни корпоративной жизни.

Представляем вам список основных должностей в порядке их возрастания. Название должностей и их взаимоотношения в одной компании могут отличаться от онной в другой компании в зависимости от масштаба и целей, но базовая структура, используемая большинством, очень похожа, плюс минус такая.

Знание основных должностей поможет вам независимо от того, в какой компании вы работаете. Мы специально использовали привычные нам наименования должностей, чтобы с первого взгляда было понятно кто есть кто, но вообще переводить дословно это, конечно, такое себе. Подробнее разбираем дальше.

Итак, представляем вашему вниманию уникальную информацию.

Мы подробно расскажем о продвижении японцев по службе. В японских источниках об этом само-собой очень мало информации, а в российских источниках в основном банальщина про соотношение качеств работника и руководителя, комиссии о повышении и т. д. Мол, все честно. Хотя вынуждены признать, в последнее время в крупных компаниях заведено повышать сотрудников после прохождения специальных тестов.
Понимание того, как именно в японских компаниях проходит повышение, поможет вам понять, с кем вы имеете дело на переговорах. Улыбчивый дяденька в дорогом костюме и смешном галстуке с уточками может показаться безобидным, но, скорее всего, он «сожрал» огромное количество конкурентов в борьбе за свою должность, установил максимально близкие отношения с руководством, а еще и работал лучше всех, не забывая отрываться с начальством в караоке и играя в гольф. Часто можно услышать, что в Японии гольф уже не так популярен, как в эпоху Сёва, но под «гольфом» мы имеем в виду аналогичную внерабочую активность.

Как же происходит повышение сотрудника в японской компании?

В традиционной японской системе не принято просить о повышении. Решение о повышении сотрудника принимает руководство, после определенных совещаний, как всегда. Решение принимается. исходя из выслуги лет, опыта, а также оценки сотрудника по его личностным и профессиональным характеристикам. Ну то есть так должно быть. Но само собой, на деле все иначе. Сами японцы часто критикуют лизоблюдство, разговоры в курилке и тд., которые помогают подпевале/подлизе/подхалиму (японцы называют их Yes-man) стать ближе к тем, кто принимает решение о повышении в обход общепринятых процедур. Мы не говорим о коррупции и кумовстве, но порой повышают не лучшего работника и даже не привычное нам самого удобного работника, а идеального с точки зрения японцев работника — стандартного. Но может для японского менеджмента так и лучше.

Всегда говори да

И все-таки японцы признают, что у сотрудников, которые потакают начальству, больше шансов пойти на повышение. Но уточним, что потакание здесь рассматривается больше в корпоративных и личностных отношениях. А это значит — бежать по первому зову, будь то номикай — совместные посиделки в баре (о них расскажем в другой статье), или сверхурочная работа, соглашаться со всеми речами, выполнять мелкие бестолковые поручения, даже если не понятно, зачем это нужно и тд и тп.

Почему же чаще повышают подпевал? Все просто, потому что с людьми, которые «всегда говорят да», начальству гораздо проще работать. И конечно, японские дядечки в возрасте, выросшие в среде уважения и подчинения старшим любят, когда вокруг них бегают. А представьте, что им говорят «нет, так плохо, стоит сделать так», да еще и кто-то, кто ниже по иерархии. Это же потеря прекрасного японского «лица». Хотим повышения — не допускаем такого.

Но что же делать, если начальник не прав? Если на кону стоит успех проекта или что-то профессиональное, серьезное и очевидно, что если сказать «да», то все пойдет по накатанной, то тут, конечно, стоит сказать «нет». Но очень-очень завуалировано. Если очень надо поправить начальство, стоит сказать «Да, конечно, прекрасный вариант. Но что если попробовать вот так? Я конечно малосведующий, но если бы вы разрешили…» Ну вы поняли. Начальство же, услышав «да», вполне вероятно прислушается к словам. И ему приятненько и шансы на повышение не уменьшились. То есть следует давать не односложный ответ да-нет, а развернутый комментарий.

Время идет, понятия меняются, но начальство все еще не любит критики.

Работоспособность

Но разумеется, если «всегда говорить да», это еще не значит, что повышение обеспечено. Представьте, сколько таких желающих может быть в компании. Все-таки необходимы и профессиональные качества, и порядок, и дисциплина.

Как и везде, в Японии смотрят на результат работы, а также на процесс достижения этого результата. В большинстве случаев японцы не торопят со сроками, есть много времени, чтобы показать свое кропотливое отношение к работе. Японцы это ценят и ставят себе галочку в характеристике сотрудника.

Нередко в японском бизнес-сообществе требуется стать «трудоголиком». Для этого приходится идти и на жертвы. В частности нужно быть готовым пожертвовать семьей, увлечениями, личным временем ради продвижения по службе, «посвятить» свою жизнь работе и «не убегать» от ситуации, когда нет выбора, кроме как жить на работе. Бежать все равно некуда.

Но самое главное и самое сложное это не допускать ошибок.

Опыт Ямады-сан и его товарищей отлично иллюстрирует, кого японцы продвигают, а кого нет.

Большинство служащих старше 30 лет уже могут видеть, как будет или не будет развиваться их карьера до выхода на пенсию в 65 лет.

Такахаси-сан, одногодку Ямада-сан, не повышали до начальника отдела до 35 лет, в то время как компания уже продвигала на более высокие должности более молодых людей. Тем не менее, Такахаси-сан знает, что если он продолжит усердно работать и не будет совершать ошибок, компания, вероятно все-таки повысит его до должности директора департамента до того, как он уйдет на пенсию.

Икэда-сан не так повезло. Десять лет назад он был руководителем группы, ответственной за небольшой проект, бюджет которого катастрофически превысил выделенный. С тех пор компания не повышала его. Компания назначает Икэда-сан на интересные проекты из-за его технических навыков, но не доверяет ему управление. Тем не менее, Икэда-сан отлично говорит на английском языке и часто поддерживает топ-менеджеров на встречах с иностранными руководителями, поэтому недавно он зарегистрировался в одном из кадровых агентств, которое занимается поиском руководителей для дочерних компаний иностранных компаний. Когда он встретил молодого рекрутера, который помогал ему в поиске, Икэда-сан приуменьшил отсутствие управленческих навыков. Рекрутер сказал Икэда-сан, что знает одного или двух иностранных руководителей, отчаянно нуждающихся в президенте дочерней компании, и думает, что Икэда-сан получит эту работу.

С третьим товарищем Мацумото-саном они все давно не виделись. Мацумото-сан был предприимчивым, пробивным и часто ему удавалось избегать ответственности за свои не самым тщательным образом согласованные решения. Он мог поспорить с начальником (аккуратно, по-японски), был сильным лидером, пусть и не совсем по японским понятиям, а на номикаях, пользовался слабостями системы и высказывал коллегам и начальству замечания в лицо. Однако такой сотрудник начальству был неудобен. Он слишком выбивался из системы, а торчащие гвозди в Японии, как мы все знаем, забивают. Мацумото-сан повысили. До руководителя филиала компании на Хоккайдо. Ему пришлось переехать с семьей туда. Мацумото-сан улучшил показатели филиала и его снова «поощрили» – отправили руководить филиалом на Сикоку. Но и там он показывал выдающиеся результаты.

Однако Мацумото-сан начал замечать, что дети и жена страдают от постоянных переездов, а сам он оказывался оторван от привычной среды. Мацумото-сан вызвался возглавить представительство компании за границей. Его с удовольствием отправили в Россию. Семья вернулась в Токио, в привычную обстановку. Мацумото-сан полетел быть лицом компании, лицом Японии в другой стране на три года как минимум.

Зарплаты в представительствах за границей больше, чем в Японии. Но могут ли они компенсировать потерю связей в Японии? Нет, не могут, на карьерной лестнице внутри компании уехавшего быстро обгонят. Поэтому карьеристы за границу особо не метят.

Будучи молодым служащим, Ямада-сан понял, что если к 32 годам ему не дадут младшей руководящей должности, возможно уже никогда не дадут. Он видел на опыте своих коллег, что если он не станет директором департамента до своего 39-летия, то, вероятно, никогда не станет. Достигнув этого, его следующая цель — стать директором головного офиса до своего 50-летия, что оставит ему 15 лет для достижения председательских должностей до выхода на пенсию. Он смотрит на своих друзей, подчиненных и руководителя и радуется тому, что ходил на подготовительные курсы. Он рад, что всегда шел безопасным путем, рад, что всегда следовал правилам компании, рад, что у него так много возможностей в будущем, в отличие от многих его друзей, у которых осталось не так много возможностей.

Связи

Которые как и везде имеют огромное значение.

Для продвижения по службе необходимо быть «узнаваемым» на рабочем месте.
Связи – это источник власти. Поддерживающие союзники — коллеги, начальство, подчиненные – это сила. Построение доверительных отношений между людьми — это ежедневные усилия, которые осуществляются на рабочем месте. Чтобы получить все это, придется (не)множко попотеть.

Придется научиться «использовать» людей... В одном рабочем пространстве сталкиваются люди разных поколений, с разными ценностями и разными тараканами... И со всем этим, и даже с тараканами, будет полезным настроить «контакт», потребуются терпимость и терпение. Некоторые рабочие места в компании выглядят как настоящее «поле битвы».

Самый надежный союзник в компании — это начальник. Необходимо отложить в сторону свои личные симпатии и антипатии и никогда не говорить о нем плохо, не отказывать в просьбе, в общем, как говорили выше — всегда говори да, и будет тебе счастье. Удобнее всего думать о начальстве как о собственной силе и считать его самым удобным и выгодным человеком. Полезно хорошо знать своего босса — его образ мыслей, что он любит, его хобби, и поддержать его страсть — обсудить, например, на номикае. Но нужно быть готовым, что в выходной могут пригласить присоединиться к какому-нибудь «веселому» делу, и придется туда бежать «с огромной радостью», потому что «выходной для начальства» Это также необходимый навык, чтобы преуспеть в качестве хорошего работника.

Правильные люди и союзники в своем окружении — это уже успех. Руководитель легко может просить повышения своего сотрудника, находящегося «под его крылышком».

Из-за таких паутин связей в японских компаниях часто создаются некие неформальные фракции, участие в которых, несмотря на их не совсем привлекательный образ, позволяет легче донести свою позицию, чем будучи одиночкой.

Так как здесь мы говорим о повышении и, в первую очередь, на руководящие должности, то, естественно, что при выборе кандидата, начальство смотрит и на то, как потенциальный руководитель общается с людьми, ведь ему придется ими управлять. Соответственно, если заранее наладить с людьми контакт, считайте журавль уже у вас в руках.

С точки зрения японского начальства, для руководящей должности недостаточно иметь только необходимые практические навыки. Желающий занять руководящую должность должен понимать положение своей «шестеренки» в компании в целом, а также политику смежных «шестеренок»-отделов.Важно также и умение учиться чему-то новому, ведь надо будет понимать не только то чем самому необходимо заниматься, но и то, чем занимаются подопечные.

Вот и Ямада-сан строил свою паутину связей.

С момента прихода в компанию в 22 года Ямада-сан усердно работал над тем, чтобы, поднимаясь по служебной лестнице, поддерживать связи с коллегами, с которыми он познакомился во время вступления в должность, и сохранять связи с теми, с кем познакомился в ходе работы. Ямада-сан знает, что в будущем, когда он обретет достаточно полномочий, чтобы приступить к осуществлению значительных изменений, о которых он никогда не говорит, но которые, как он знает, необходимы компании для выживания в условиях ужесточения конкуренции, ему понадобится поддержка его знакомых. Как и все успешные служащие крупных японских компаний, Ямада-сан понимает и уважает очень сильную японскую корпоративную иерархию. Он никогда не выступает против начальства и всегда поддерживает их решения, даже если в глубине души он может быть с ними не согласен. Он также знает, что, если он заработает плохую репутацию среди своих коллег, совет директоров компании сочтет его дальнейшее продвижение по службе слишком рискованным, поэтому он стремится балансировать между тем, чтобы быть хорошим руководителем, но и настаивать на точности и своевременности.

Когда Ямада-сан окончил Токийский университет, его профессор, знавший многих руководителей компании, в которой работает Ямада-сан, посоветовал ему придерживаться корпоративной политики и терпеливо ждать удобного случая, чтобы оставить в ней свой след. Даже сейчас, спустя 15 лет после выпуска, Ямада-сан, как и многие успешные японцы, часто ссылается на своего профессора при принятии ключевых решений.

Подводя итог, хорошие японские служащие демонстрируют сходный набор качеств:

• Невероятно лояльны и преданны работодателю.
• При выборе компания или семья, приоритет отдается первой.
• Последовательны.
• Никогда не критикуют работодателя, коллег или менеджеров.
• Надежны.
• Часто одержимы деталями.
• Изучают каждый вариант.
• Консервативны.
• Всегда ищут консенсус.
• Принимают решения в комитетах вместе со своими коллегами и руководителями.
• Свернут горы, если это во благо работодателя.
• Не идут на ненужный риск.
• Соответствуют возложенным на них ожиданиям.

Но далеко не все стремятся к повышению. Кому-то легче и комфортнее просто делать свою работу, ни на что не отвлекаясь. Некоторые японцы даже принципиально отказываются быть тем самым выгодным для повышений человеком. А что, зарплату и так поднимают.
Одной из целей салариманов (salary man, он же человек зарплаты) является продвижение по службе, чтобы получив более высокую должность, получить более высокий статус и большую зарплату. Однако в последние годы все больше и больше людей не стремятся к повышению или даже отказываются от него, даже с если не сохранятся бонусы. На самом деле, во многих случаях причина кроется в компании.

Посмотрим на результаты некоторых опросов.

По результатам опроса, проведенным компанией en Japan Inc., наиболее частой причиной называли «Незакономерный рост зарплаты». Карьерный рост обычно сопровождается и ростом дохода, но, увы и ах, не во всех компания процент роста заработной платы пропорционален увеличенному объему работы и куче навалившихся новых обязанностей, по большей части управленческих и административных и гораздо меньше практических. Сотрудники видят, что начальство вечно сидит допоздна, пытаясь взбодриться очередной чашкой кофе, и не хотят себе такой участи.

Были названы и другие причины:

• незакономерный рост зарплаты;
• акцент на балансе между работой и личной жизнью;
• желание работать на нынешней позиции;
• неуверенность в своих силах;
• нежелание участвовать в карьерной гонке;
• слишком тяжелое бремя;
• нежелание ставить высокие цели.

Много обязанностей, несоразмерная зарплата, да еще и приходится выйти из зоны комфорта — своего любимого «муравейника». В общем, многие считают, что оно того не стоит.

В данной статье мы рассмотрели как «крутятся» японские кадры в компании — помимо привычного нам движения вверх, есть еще и принудительные горизонтальные движения каждые несколько лет, для создания универсального сотрудника. А вот пробраться наверх самостоятельно за счет заслуг достаточно сложно, поэтому японцы «высиживают» свой стаж и ждут своего времени, параллельно выстраивая свою сеть отношений и зависая в караоке со своим начальством, чтобы когда наступило время, повысили именно его, а не какого-нибудь Нисимуру из соседнего отдела. Однако даже получив повышение, не всегда вознаграждение соответствует навалившемуся багажу ответственности, из-за этого снижается мотивация сотрудников и их производительность.

В каждой японской компании есть свои Ямада-сан, Такахаси-сан и Икэда-сан. Таких как Мацумото-сан конечно единицы. Их коллективное отношение определяет сегодняшнюю японскую бизнес-культуру, и любой руководитель иностранной компании, который хочет добиться успеха в бизнесе в Японии, должен понимать, что ими движет, особенно то, как они воспринимают риск.

Надеемся, что информация в это статье окажется полезна всем, кто так или иначе столкнется с японской корпоративной культурой и системой принятия решений (хотя о ней скорее в следующих статьях), и не совершит ошибку, недооценив улыбчивого визави на переговорах. Вообще советуем относится к партнерам с уважением, особенно с уважением к их правилам.